Cases apresentados no Encontro do SMART CUSTOMER na Atento mostram como Whirlpool e Banco Mercantil transformaram problemas de atendimento em decisões capazes de reduzir custos, preservar clientes e gerar valor para o negócio

Resolver o problema do cliente mais rapidamente pode significar muito mais do que melhorar um indicador de atendimento. Pode evitar uma nova chamada, reduzir visitas técnicas, impedir que uma insatisfação avance para canais mais críticos, preservar a recompra e até abrir espaço para novas receitas.

Foi essa relação entre experiência do cliente e resultado de negócio que aproximou os cases da Whirlpool Corporation e do Banco Mercantil apresentados no Encontro do SMART CUSTOMER na Atento promovido pela Garrido Marketing em parceria com a Atento, em São Paulo.

Diante de executivos e profissionais do setor, Ana Agner, head da área de Consumer Care da Whirlpool Corporation, e Fabiano Schneider, diretor executivo de Atendimento do Banco Mercantil, mostraram caminhos diferentes para uma questão que continua presente nas empresas: como fazer com que a voz do cliente deixe de circular apenas dentro das áreas de atendimento e passe a influenciar processos, investimentos e decisões do negócio.

O encontro faz parte da proposta da Garrido de ampliar a circulação do conhecimento produzido pelos cases reconhecidos no Prêmio SMART Customer. Na abertura, Miriam Garrido chamou atenção justamente para esse papel. “A nossa responsabilidade aqui é passar um pouco do conhecimento gerado por alguns dos cases vencedores do SMART 2026”, afirmou. A edição deste ano teve mais de 180 cases inscritos.

Mais do que revisitar projetos premiados, a conversa revelou uma mudança importante. As áreas de CX estão aprendendo a apresentar seus resultados em uma linguagem que chega com mais força à diretoria: churn, recompra, custo, receita, reputação e prevenção de conflitos.

Whirlpool mostra que nem todo problema começa pela IA

O case “Help Tec: resolutividade e inteligência técnica em foco”, apresentado pela Whirlpool, nasceu de um problema bastante concreto do pós-venda. Quando um produto precisava de reparo, o técnico da rede autorizada chegava à casa do consumidor, fazia o diagnóstico e buscava solucionar a falha. Nem sempre conseguia.

Produtos novos, defeitos ainda pouco conhecidos ou profissionais com menor experiência podiam exigir apoio técnico adicional. Quando a solução não vinha na primeira visita, a experiência se deteriorava.

Para Ana Agner, a resolutividade passou a ser uma questão central porque a capacidade de solucionar o problema logo no primeiro atendimento tem relação direta com a satisfação do consumidor.

A empresa decidiu aproximar de suas áreas técnicas o suporte dado aos profissionais que estavam em campo. A mudança não significou apenas deslocar uma operação. Exigiu selecionar pessoas com profundo conhecimento dos produtos, desenvolver competências de relacionamento e rever processos.

O resultado chama atenção justamente em um momento no qual boa parte das discussões sobre CX começa pela inteligência artificial. O núcleo inicial do projeto vencedor não nasceu da IA.

“Foi até uma surpresa, porque esse era um case que tinha zero aplicação de IA no primeiro momento”, contou Ana. Para ela, o aprendizado esteve em identificar “qual é o lugar de aplicar a tecnologia para que ela de fato gere valor”.

Não há, nessa leitura, oposição entre tecnologia e pessoas. Há uma escolha sobre onde cada recurso funciona melhor.

Nos procedimentos padronizados, a automação ganhou espaço. Nos problemas ainda desconhecidos, que exigiam testar produtos, interpretar defeitos e ajudar um técnico diante de uma situação nova, a empresa percebeu que precisava primeiro do conhecimento de quem entendia profundamente do produto.

“Nesse caso, sim, o conhecimento humano, as pessoas buscando entender o que está acontecendo e ajudar a resolver o problema, colocando o cliente no centro, é o que fez toda a diferença”, disse Ana.

Os resultados apresentados ajudam a explicar por que o projeto ganhou força dentro da companhia. A reincidência de visitas, que chegava a 50%, caiu mais da metade. A rechamada à célula de suporte foi reduzida em 80%, segundo os números apresentados, e a satisfação dos parceiros técnicos ultrapassou 97%.

O atendimento que não resolve também aparece na recompra

A discussão avançou para uma pergunta especialmente incômoda para qualquer empresa: em que momento um problema de atendimento deixa de ser apenas uma ocorrência e começa a comprometer a relação com a marca?

A Whirlpool encontrou parte dessa resposta ao cruzar informações do pós-venda com dados de recompra.

A empresa observou que consumidores que tiveram uma interação negativa apresentavam uma taxa de recompra muito inferior à daqueles que não precisaram recorrer ao atendimento ou tiveram uma experiência positiva. A análise considerou uma base histórica da própria Whirpool superior a dez anos.

Outro recorte mostrou o peso do tempo. Segundo Ana, a satisfação cai fortemente à medida que o atendimento se prolonga. Depois de mais de 15 dias e de duas ou mais visitas, os clientes analisados pela companhia chegavam ao nível de detratores.

Essa leitura muda a forma de calcular o custo de uma falha.

Uma visita técnica que não resolve não custa somente a segunda visita. Pode provocar nova chamada, mobilizar outras áreas, levar à troca do produto e fazer a demanda avançar para Reclame Aqui, Procon, Consumidor.gov.br ou Justiça. Há ainda uma perda mais difícil de visualizar no balanço imediato: aquele consumidor pode simplesmente não comprar novamente.

Ao apresentar o projeto internamente, a área de CX precisou colocar essas consequências na conta. O trabalho, segundo Ana, produziu mais de R$ 5 milhões em economia para a companhia.

É nesse ponto que ela coloca um dos desafios de quem trabalha com experiência do cliente: traduzir indicadores da área em indicadores compreendidos pelo restante da organização. Não basta demonstrar que uma pesquisa de satisfação melhorou. É preciso mostrar o que aquela mudança representa para receita, custo, fidelidade ou participação da marca na vida do consumidor.

Essa tradução também ajudou a romper uma barreira interna. O projeto exigia incorporar profissionais e aumentar custo fixo em uma indústria acostumada a olhar cuidadosamente para eficiência. A justificativa ganhou outra dimensão quando a discussão deixou de ser “quanto custa colocar mais pessoas na operação?” e passou a incluir “quanto custa continuar sem resolver?”.

No Mercantil, reputação passou a fazer parte da jornada de compra

O Banco Mercantil chegou à mesma discussão, mas por outro caminho com o case “Gestão Estratégica de Reputação: O Caminho ao alcance do Selo RA Mil”, Ouro na categoria Respeito ao Cliente.

A instituição começou a olhar de forma mais estratégica para o Reclame Aqui e encontrou um dado que alterou a percepção interna sobre o canal: mais de 500 mil visualizações em dois anos.

“O consumidor que acessava aquela página nem sempre era um cliente com um problema”, diz Fabiano Schneider, Diretor Executivo de Atendimento e Performance. Parte dele estava pesquisando o banco antes de decidir se contrataria um produto.

A reputação, assim, deixava de ser apenas consequência do atendimento e passava a interferir também na aquisição.

O Mercantil identificou outro movimento. Mais de 40% dos clientes que chegavam àquele ambiente demoravam a receber uma resposta e acabavam seguindo para outros canais. Uma demanda que poderia ter sido solucionada antes avançava pela estrutura, elevando custo e desgaste.

O trabalho começou sem a premissa de pedir novos investimentos. A equipe precisava primeiro demonstrar o tamanho do problema, identificar o que poderia ser resolvido com os recursos existentes e construir uma lógica financeira para a mudança.

Um dos números apresentados por Fabiano Schneider mostra o resultado desse esforço. Clientes que têm a demanda solucionada já no primeiro nível apresentam churn cerca de 73% menor do que aqueles que não conseguem resolver o problema nessa etapa.

De repente, resolver uma solicitação rapidamente não era mais apenas uma questão de SLA. Era retenção.

Essa mudança de perspectiva ajuda a explicar por que áreas tradicionalmente tratadas como centros de custo começam a buscar outras formas de demonstrar sua contribuição. No Mercantil, o movimento avançou até a criação de uma unidade de negócio ligada à central.

A carteira gerada pela operação aproximava-se de R$ 70 milhões, entre crédito pessoal e consignado, e já cobria 93% do custo operacional no momento da apresentação.

O ponto não está em transformar todo contato de atendimento em oportunidade comercial. A experiência relatada pelo banco mostra outra possibilidade: usar o conhecimento acumulado sobre o consumidor para entender necessidades, corrigir problemas antes que cresçam e encontrar valor econômico em uma estrutura que durante muito tempo foi observada quase exclusivamente pela ótica de custo.

Dados ajudam a enxergar o problema antes que ele fique mais caro

Há ainda outra frente em que o Banco Mercantil começa a explorar os dados de atendimento.

Ao analisar processos de judicialização, a instituição identificou que aproximadamente 79% dos clientes envolvidos em determinadas ações revisionais haviam procurado os níveis iniciais de atendimento até 120 dias antes de recorrer à Justiça.

O dado cria uma janela de oportunidade. Se o consumidor já deu sinais de insatisfação antes de procurar o Judiciário, a empresa pode tentar compreender o problema naquele momento, em vez de esperar a escalada.

O banco também utilizou tecnologia para analisar dezenas de milhares de petições e reorganizar informações que antes eram classificadas de maneiras diferentes pelos escritórios parceiros. A intenção era encontrar padrões e transformar grandes volumes de dados em informação para decisão.

É justamente nessa fronteira que a inteligência artificial e outras ferramentas analíticas ganham um papel menos vistoso, mas possivelmente mais estratégico para CX.

Na Atento, André Pandolfi, Vice-presidente Comercial e de Marketing, observou durante o encontro que a tecnologia já participa de várias etapas das operações, do recrutamento ao treinamento e do apoio ao atendente à análise da voz do cliente. O desafio está em usar essa capacidade para identificar sinais e orientar decisões. “No final de novo, quem resolve são as pessoas. A tecnologia pode ajudar a gente a entender essas temperaturas, essas sinalizações”, resumiu.

A discussão foge, assim, da pergunta sobre quantos processos podem ser automatizados. A questão passa a ser outra: qual problema a empresa está tentando resolver e que combinação de dados, tecnologia, processos e pessoas entrega a melhor resposta?

Prêmio também é espaço para colocar práticas em circulação

Para Miriam Garrido, a função dos cases não termina no reconhecimento conquistado pelas empresas. Há conhecimento que pode retornar ao mercado e ajudar outras organizações a rever seus próprios processos.

Essa troca explica a criação dos Encontros Estratégicos e está relacionada ao rigor adotado na avaliação dos projetos inscritos no SMART.

Ao encerrar a discussão, Miriam lembrou que a metodologia de avaliação é tratada com rigor pela organização. “A gente leva isso muito a sério, muito a sério”, afirmou. Ao falar sobre os critérios, acrescentou: “Para levar a sério, precisa mesmo radicalizar. Não tem alternativa, não tem como flexibilizar”.

Para as empresas premiadas, o reconhecimento também funciona como validação externa.

Ana Agner lembrou que a Whirlpool participou pela primeira vez e conquistou o Case SMART do Ano. Segundo ela, a premiação ajudou a confirmar que um projeto que enfrentou resistência e precisou disputar espaço com outras prioridades da companhia estava no caminho correto.

Há uma consequência menos visível nisso. Quando um case sai da área que o criou, passa por uma banca externa e depois retorna ao mercado para ser discutido com outros executivos, ele deixa de ser apenas a história de uma empresa. Torna-se referência para perguntas que outras organizações também estão tentando responder.

E os cases de Whirlpool e Mercantil deixaram uma delas bastante clara.

O que os executivos podem aprender e aplicar

Talvez a principal lição do encontro não esteja em uma tecnologia específica, nem em copiar a estrutura criada por uma das empresas. Está na maneira de olhar para o problema.

A Whirlpool partiu da dificuldade de resolver um reparo complexo e chegou a indicadores de recompra, satisfação e economia. O Mercantil começou pela reputação e encontrou relações com aquisição, churn, custo e judicialização. Nos dois casos, o atendimento funcionou como um lugar privilegiado para enxergar problemas que ultrapassavam a própria área.

Essa é uma mudança relevante para CX. Quando uma empresa consegue ligar a voz do cliente aos indicadores que orientam decisões de negócio, a discussão deixa de ser apenas sobre quanto custa atender. Passa a incluir quanto custa perder um consumidor, deixar uma falha se repetir, permitir que uma demanda escale ou ignorar um sinal que já estava disponível nos dados.

A tecnologia tem muito a fazer nesse processo. Mas os cases apresentados no Encontro Estratégico da Garrido deixam uma ressalva útil justamente no momento que a IA ocupa tantas agendas: antes de escolher a ferramenta, é preciso entender o problema.

Foi essa lógica que permitiu às duas empresas transformar experiência em resultado.

Texto: Angela Crespo